招商外包的基础，做好顶层架构设计，它决定生死与寿命

一个企业发展到一定阶段首先要考虑公司接下来的发展方向。原来可能是一家店，那的发展方向就是把一个店的人气做得再足一点，收入更高一点。此时这个公司的管理方向是2c的。再发展就会开2个店、3个店直至10个店，这时管理的重点已经从2c变成了2b了。从直接面对客户的管理转变为面对各个店面的店长进行管理和赋能了。在这个管理阶段的老板感觉很是吃力、缺少抓手更是感觉缺少可用之人；

但企业始终是要发展的，已经有10家直营店时，这个公司还应该如何继续发展？

可以说这时的发展规划决定了这个企业生死与寿命！

继续走重资产开直营店的发展方向，可能一个浪头打过来就抬不起头来。如果走招商加盟的发展方向，但没有运营体系支撑也有可能误入歧途；所以说这个时候的发展规划决定这个公司的生死与寿命。

但如果立足于一个全国性的公司首先进行顶层架构的设计，那么即使没有发展到全国的规模，也能够让这个公司保持着良性、轻盈的经营方式去发展，

接下来我们一起想象一下，一个全国性公司的顶层架构需要作哪些规划：

一、在十家店的规模下，已经不像1-2家店时，一个决策错误后可以快速调整过来。为了保证总部决策的稳定性，我们所有的经营决策前都会做详尽的调研。作为意图发展成为全国性的公司，一定在行业内进行全国的竞争品牌分析与调研，并形成属于自己的SWOT分析与竞争策略；

二、明白竞争对手的优势与劣势和自己的机会与威胁时，就会提炼出更有竞争性的市场定位。这个定位将紧紧锁定自己的产品特点、客户群体并形成有效的竞争策略。想象一下，公司进入这个环节是不是有点激动人心，因为看到所有希望的可能。

三、因为对行业有了详尽的调研，所以能够看到更多更远的方面。这时就会对于自己的商业模式进行重新设计与规划。可能之前没有充分考虑过这个问题，所以各方面的资源并没有发挥极致的潜力。而重新设计商业模式时，我们会考虑上游供应商、同行、可能交叉的异业、客户、股东等资源并重新用一个机制进行整合与激发。使得整个公司的运转效率提升500%；这个数字不是标准，也不是目标，但商业模式发挥的力量可能是这个数字的无限倍数。我们要有充分的想象空间；

四、如果我们将是一个全国性的企业，我们的团队将如何进行管理？这时我们会考虑当下与每个阶段的组织架构并进行论证。同时还会论证什么样的文化与价值观更适合我们这个公司与行业。它将推动着我们走的更高更远更久；

五、为了客户沉淀与管理效率的提升，我们也一定会选择使用一个互联网工具实现客户的管理、门店的管理、员工的管理、产品流通的管理等，同时根据这个互联网工具沉淀下来的数据进行分析与决策，使得内部效率近一步提升。而走到这一步时，你已经是一个产业互联网的发展阶段。可能一不小心走上科技型公司的道路上，互联网的时代工具肯定是必不可少；

六、你还需要进行内部工作流程的梳理、部门与岗位职责的划分，使得整个管理体系更科学更流畅。

七、最后你还会想什么样的机制可以推动这个团队往全国性公司去发展？这时你会设计适合公司的绩效管理方案。通过目标管理与先进的绩效理念使得团队更有活力。

当这些关键环节你都经历后，你已经完成了一个全国性公司顶层架构的设计与规划。此时你的公司已经有了一定的规范与高度。而这一切的前提需要公司的决策者具有发展的理念并引导企业进入高速发展的通道里。